En una reunión de AMA GLOBAL, el orador del evento nos dijo que era un año muy especial y que por lo tanto le teníamos que poner un ánimo mayor y nos motivó para el trabajo.
Al final del evento nos entregó un regalo: el libro “CREAR O MORIR” del autor Andrés Oppenheimer. Yo aún tenía un libro “pellizcado”, es decir no terminado, pero el regalo me pareció interesante y el tema innovador; además la persona que nos lo regaló lo recomendó muy efusivamente, por lo que decidí iniciar a leerlo y dejar pendiente mi otro libro.
El libro inicia con frases para que seamos más competitivos y exitosos a nivel de empresa, país y por qué no a nivel mundial y relata algunos ejemplos de latinoamericanos que lo están logrando con propuestas de productos o servicios con alto grado de innovación. Al final del libro, marca los 5 secretos de la innovación y por lo que indicaba el texto, me puso a reflexionar sobre ésta y recordé que en mis inicios en la industria, en la práctica de una planta ni siquiera era mínima.
Mi jefe (el único que tuve en toda mi vida profesional en el campo de manufactura), quien era un “verdadero ingeniero con licenciatura en ingeniería mecánica”, una persona muy ingeniosa con muchas horas de experiencia en la práctica de la ingeniería y quien la aterrizaba al campo operativo, me asignó mi primera responsabilidad: realizar el trazo de unas cajas EJB (Explosion Join Box) que se producían específicamente para cada proyecto es decir, especiales para cada instalación. Las tracé como me enseñaron en la universidad y de acuerdo a un patrón de diseño según las normas.
Pero un jovencito recién salido de la escuela (sin ninguna práctica) que se presentaba en una planta a dar instrucciones y órdenes, no fue bien visto por los supervisores y operadores. Di las instrucciones sobre el trabajo a realizar y el supervisor en turno me dijo: “¿Está seguro de que eso hay que hacer?”. Yo contesté firmemente “Sí”. Él dijo en vos baja: “¿Usted sabe que las cajas para este trabajo llevan unos orificios roscados NPS (rosca cónica) para acoplar tuercas unión, tubería o tubos flexibles etc., de acuerdo a las normas NEMA?”. Y sabiendo que mis instrucciones estaban mal, procedieron a maquinar una caja.
En el área de ensamble donde se terminaban de alambrar las cajas, hicieron un gran escándalo: “¡Están mal las cajas y todo está mal!”. Yo no entendía aún cómo se debía hacer un agujero mayor para hacer una rosca de menor dimensión; no entendía todavía que al hacer el orificio mayor, cuando pasa la herramienta llamada machuelo con su alavés de corte cuaja, la rosca para el paso del acoplamiento.
Pensé, “Ni hablar, fue efímero el paso en esta planta”, ya que sólo tenía 7 días de trabajar y lo único que esperaba es que me corrieran. Efectivamente me llamaron de la gerencia de producción y me indicó la secretaria: “Lo quiere ver el ´ingeniero´”. Me recibió con un “Hola muchachito, ¿Cómo van las cosas?” y contesté: “¡Mal! Eché a perder unas cajas, realmente lo siento”; él contestó: “Sí, ya lo sabía” y me recomendó que siempre antes de decidir cómo hacer las cosas, viera de un modo especial es decir, ver los procesos de un modo distinto de los demás.
Llamó a su secretaria y le dio la orden de comprar el libro “La Reingeniería del Futuro” del autor Manganelli (AMACOM, American Management Association 1994) “(…) tan luego llegue, mándeselo al Sr. Almeida”. Me dio instrucciones: “Una vez que termines de leer el libro, quiero que realices una sinopsis para que se los platiques a todos los supervisores de producción”.
Llegó el libro y prácticamente lo devoré: me pareció muy interesante, a tal grado que creo que fue uno de los libros que más rápido terminé de leer. Lo releí pues tenía que presentar una sinopsis para los supervisores y nunca he realizado tal cosa de mejor manera (yo realmente era hábil para hacer resúmenes).
Lo que presenté fue lo siguiente:
En el año de 1900 se efectuó una guerra entre España y EU. El conflicto se desarrolló en mar del Norte (propiamente en Manila, Filipinas) y los españoles tenían fama de ser buenos navegantes, conquistadores y piratas, y los americanos aún no tenían la gran fama “USNAVY” que lograron en la primera y segunda Guerra Mundial.
Los americanos tenían grandes problemas con sus barcos. Sin embargo, invirtieron millones de dólares en unidades más grandes y más rápidas, pensando en salir sin dificultades de la zona de riesgo y tratar de controlar el movimiento de las olas, ya que esto provocaba el no acertar fácilmente al blanco. Toda la marina estaba involucrada en trabajar rápidamente en la problemática.
William Sowden Sims, un ingeniero naval con especialidad en la artillería, se centró en el problema del por qué no le atinaban a los blancos fácilmente y analizando sólo los procesos de la artillería, encontró una propuesta de mejora (innovación) muy simple. En esa época, la mira estaba dentro del tubo del cañón y, ocasionalmente, cuando un buen artillero atinaba el retroceso del cañón, el tiro era certero. Lo que Sims propuso fue: ¡Sacar la mira del tubo del cañón! Así de simple, con cero dólares de inversión.
Claro que para esto, desarrolló varios reportes de sus análisis unidos a una cantidad de cálculos que efectuó para validar su idea, la que remitió a su “jefe” y con copia para todos los que tenían autoridad, incluso al presidente de los americanos. Esto me dio un aprendizaje especial: Nunca brinques a tu Jefe.
Esta propuesta sería el arranque propiamente de la “Reingeniería del Futuro”: “Siempre hay una forma mejor de hacer las cosas” ya que del CAMBIO resultó un AVANCE EXTRAORDINARIO, es decir, un aumento de la productividad en un 3,000%.
En las organizaciones tradicionales las personas siempre evitan los cambios, los entorpecen o los controlan, pero el cambio es lo único inevitable, ya que sucederá tarde o temprano.
La REINGENIERIA no es aumentar el tamaño o adecuarlo, es simplemente ver los procesos de un modo diferente, adecuando el trabajo y hacerlo bien.
La REINGENIIRIA aporta resultados sorprendentes a algo que nunca se soñó. 3 de cada 4 compañías de los Estados Unidos se han comprometido con la calidad, la productividad, la mejora continua, la robótica, la tecnología, la obtención de materiales, etc., y logran avances graduales, ya que han visto que la REINGENIERIA les aporta grandes beneficios.
Esto nos indica, ahora más que nunca, que tenemos que mejorar continuamente porque si no nuestros competidores nos van a dejar muy atrás. La Reingeniería no es correr gente, al contrario, es concentrarse en el trabajo y ajustarlo. Ello estimula a los trabajadores, logrando orgullo y satisfacción de pertenecer al equipo, porque piensan que cualquier contribución que se realice desde abajo de la estructura hasta arriba, contribuye a el logro de la empresa. Cada equipo puede ver que su trabajo ayuda y vale la pena y se sienten satisfechos y motivados para colaborar más.
La REINGENIERÍA del FUTURO requiere de 5 elementos fundamentales para lograr el ÉXITO con un avance extraordinario en los negocios:
- PONER METAS AMBICIOSAS
Algo que nunca jamás habían soñado - RAPIDEZ
Lo tienes que lograr en no más de 60 días, es decir, que en el calendario en curso del Plan de Negocios (MPS) se debe tener el beneficio sustancial cuantificable en el periodo - RADICAL
Radical no es aumento gradual, es un cambio drástico, de lo negro a lo blanco, de la noche al día algo, que muestra algo totalmente distinto. Después del cabio se va a ver muy diferente el trabajo - ENFOQUE en los Procesos
La Reingeniería se aplica a ajustar el trabajo y hacerlo bien, por lo cual el enfoque al proceso es analizar lo fundamental del producto o servicio y buscar la mejora extraordinaria - PROCESOS CRÍTICOS
En todas las Organizaciones que conozco, ninguna tiene más de 6 Procesos Críticos
Apuntalando los 5 elementos para reforzar nuestro análisis en la Reingeniería, habrá que hacer una pregunta: ¿Lo que estamos haciendo, le agrega valor al producto o servicio? Y esta pregunta se contesta, a la par, con otras dos simples preguntas: ¿Le interesa al cliente? ¿Lo pagará el cliente?
Viéndolo de esta manera, la Reingeniería es muy simple. A lo largo de mi carrera profesional (desde 1966), he conocido cientos de mejoras en un gran abanico y tipos de organizaciones, de diferentes tamaños, variedades de procesos, productos y servicios. Para que cualquier programa de Reingeniería tenga éxito, simplemente sigue los 5 elementos fundamentales.
No todos podemos ser licenciados en ingeniería, pero si todos podemos se INGENIOSOS
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