Presupuesto Desmitificado

---

     Efectividad Financiera   |   Rentabilidad

---

Si tú no sabes lo que es un Balance Pro Forma, este artículo es para ti.

---

La Función de presupuestar
Un presupuesto es una expresión cuantitativa del plan de negocios y de las metas estratégicas de la organización. El presupuesto cambia las palabras del plan en pesos y permite a la organización evaluar la viabilidad del plan y hacer los ajustes si es necesario. El presupuesto también permite a la organización proyectar su desempeño financiero para el año entrante.

Durante el año, el desempeño es medido contra el presupuesto y los ajustes son hechos tan pronto como son necesarios. El presupuesto, en efecto, se convierte en la guía de acción para el negocio.

Es importante recordar, no obstante, que el presupuesto no es el final del resultado; más bien, significa lograr que al final resulte, específicamente, las metas de la organización. A veces, la organización puede necesitar desviarse del plan para lograr sus metas.

Tipos de Presupuestos
Desde una perspectiva Gerencial, los presupuestos se dividen en dos tipos principalmente: Presupuesto de Capital: La organización considera las diversas inversiones que podría hacer y si cada inversión producirá un retorno que cubra más que el costo del dinero de la firma.

• Presupuesto Operativo: La organización planea su operación en una línea particular del negocio. De este modo puede monitorear los resultados comparados con el plan y exponer las diversas diferencias que puedan justificar las medidas correctivas.
• El Proceso de Presupuestar: El presupuesto es el plan de negocios de la organización representado en números. El efecto de presupuestar crea un sistema de contabilidad de “sombra”, que funciona en paralelo con el real usado para reportar a externos. Cada una de las áreas siguientes es proyectada mes a mes y después acumulada en el presupuesto para el año completo.

El proceso de presupuestar incluye los pasos siguientes

1. Pronóstico de Ventas/Ingresos. Da los pesos y a veces las unidades en ventas que la organización cree son las más probables. Esta figura está basada en contabilidad acumulada y no refleja lo que la organización espera reunir en el periodo.
2. Presupuestos de Producción y Gastos. Describe a los gastos que la organización espera incurrir durante el periodo. Éstos incluyen el costo de comprar o hacer el producto que será vendido o el costo de proveer el servicio a los clientes, costos de ventas y mercadotecnia, costos de depreciación, y todos los costos generales y administrativos del negocio. De nuevo, estas figuras están basadas en contabilidad acumulada y no refleja los cheques que serán emitidos en el periodo.
3. Resumen de ingresos Pro Forma. Combina los presupuestos de pronóstico de ventas, producción y gastos y permite a la organización predecir ganancias anticipadas o si serán pérdidas.
4. Presupuesto de Capital. Proyecta lo que la organización espera gastar en proyectos de capital. Esto afecta al pronóstico de ventas y gastos a través de todos los cambios a las ganancias basadas en proyectos de capital y costos operativos adicionales y la depreciación incurrida por esos proyectos. El monto global del presupuesto de capital es afectado por el flujo de efectivo operativo que la empresa espera generar y la cantidad de financiamiento que espera incrementar desde fuentes externas.
5. Proyección de Flujo de Caja o Efectivo. Determina lo que la organización espera recolectar cada periodo de los clientes y otras fuentes y los cheques que se esperan emitir. Por ejemplo, al tiempo que los costos tales como impuestos, seguros e intereses de bonos podrían ser difundidos en los presupuestos de gastos e informes de ingresos, aquí ellos tienen lugar en el mes en el cual se ejercieron.
6. Balance Pro Forma. Esencialmente una proyección de lo que la organización cree que su balance parecerá, basada sobre las proyecciones. Por consiguiente, el proceso de presupuestar produce un juego completo de estados financieros proyectados. Además, los diversos presupuestos son todos interdependientes. Esto significa que cualquier cambio en cualquier suposición (ejemplo: ventas o gastos) creará un efecto “ola” a los resúmenes financieros. Vincular los componentes en un programa de hoja de cálculo o de un software de presupuestos especializado permite que el impacto de los cambios sea más fácilmente incorporado a todo el presupuesto.

Identificación y Resolución de las Diferencias en el Presupuesto
A menudo, la cantidad presupuestada difiere de lo que en efecto sucede. La diferencia se denomina variación del presupuesto. ¿Cuáles son algunas razones de la variación del presupuesto? ¿Cuándo y cómo un Gerente debe intentar compensar estas variaciones?

Presupuesto de Contingencias
Debido a que el proceso de presupuestar es muy complejo, varias organizaciones comienzan a presupuestar meses antes de que el año termine. Como resultado, un Gerente puede estar presupuestando para eventos de 16 a 18 meses de lejanía. Entre más grande sea el periodo, más grande será el riesgo. Por esta razón, sería deseable hacer un plan de contingencias cuando se prepare el presupuesto.

Típicamente, un Gerente hace esto comenzando por identificar los factores que podrían causar cambios al pronóstico de ingresos durante el año, después determina qué cambios deben ser hechos al presupuesto. Por ejemplo, si los ingresos están por debajo del pronóstico, los Gerentes pueden ser exigidos a recortar sus presupuestos. Identificar antes de tiempo, las áreas donde el presupuesto podría ser recortado con el menor daño posible sólo es prudente. Lo que se aconseja es organizar los cambios posibles en el presupuesto por cuatrimestre como la mayoría de las organizaciones revalúan sus presupuestos cuatrimestralmente.

Sistemas para Presupuestar en Uso Actualmente
A diferencia del proceso de contabilidad básico, el presupuesto no está gobernado por principios de contabilidad generalmente aceptados. Por consiguiente las empresas, excepto las de entidades gubernamentales, generalmente pueden usar cualquier sistema que trabaje mejor para auxiliar el análisis y toma de decisiones.

Presupuesto de Base Cero
Con el presupuesto de base cero, ningún desembolso es tomado por sentado. Cada gasto debe ser justificado. Esto estimula a los Gerentes a “pensar por fuera de la caja” y no solamente añadir un porcentaje a sus costos del año pasado. Los Gerentes son alentados a identificar lo mejor posible las maneras para usar los recursos organizacionales y considerar los beneficios de varias alternativas de costos. Los costos existentes pueden ser descontinuados y los nuevos pueden ser añadidos. Un enfoque de base cero es especialmente útil donde hay una variedad de métodos disponibles para el logro de objetivos (ejemplo: la decisión de hacer o comprar). El inconveniente de este método es que puede hacerse extremadamente burocrático. También porque muchos desembolsos son esenciales, se pasa el tiempo “justificando” gastos obvios.

Presupuesto por Responsabilidad
Las diversas áreas de una organización son agrupadas en departamentos, o incluso por centros de beneficios o costos. Los centros de beneficios generalmente reciben entradas desde afuera de la organización, y los centros de costos proveen servicios a otras áreas en la organización. Los centros de beneficios son a veces llamados unidades de negocios o unidades estratégicas de negocios. Este método no mide simplemente la eficiencia sino también los costos totales que absorben varias áreas. Esto muestra cuáles unidades de negocio son las más rentables. Esto puede ayudar a los Gerentes a tomar mejores decisiones de “comprar o hacer” o a utilizar los servicios corporativos con más sabiduría. Como sea, los Gerentes necesitan prestar atención especial a los costos asignados a sus áreas. Las asignaciones pueden ser inapropiadas y pueden no reflejar el uso de los recursos actual. Una responsabilidad de los centros de costos es proveer alta calidad de servicios a otras áreas a un costo razonable. Aunque sus costos pueden ser cargados a otras áreas, el Gerente del centro de costos es responsable aún de gestionar los costos dentro de la unidad. Algunos inconvenientes son que el proceso de asignación es de algún modo subjetivo, la facturación interna lleva mucho tiempo, políticamente cargado, y que los gerentes pueden evitar “comprar” servicios que ellos necesitan para “ahorrar” dinero.

Presupuesto Incremental
En un presupuesto incremental, sólo se requiere que los Gerentes justifiquen esos costos sobre y por encima a un límite pre establecido, usualmente definido como un cambio porcentual (ejemplo 5%); un incremento absoluto del peso (ejemplo $3,000); o ambos (ej. 5% y $3,000) desde un nivel base. El nivel base puede ser como el presupuesto, el actual año proyectado o alguna otra base razonable. Un presupuesto incremental simplifica maravillosamente el proceso de presupuestar. Al enfocarse en mayores desviaciones a los límites establecidos, la Gerencia no revisa con detalle cada artículo presupuestado. El presupuesto incremental, como sea, tiene una desventaja mayor, particularmente en un ambiente de mejora continua. Este tipo de presupuesto acepta implícitamente que los costos incrementarán año tras año y no exige a los Gerentes a evaluar qué recursos tienen, cómo están siendo usados, y cómo soportan las estrategias del negocio. Los Gerentes que adoptan este método de preparación deberían asegurar que sea consistente con la cultura y dirección estratégica de la organización.

Presupuesto Flexible
El presupuesto flexible ajusta los costos presupuestados para reflejar los niveles de volumen actuales. Este mide con exactitud el desempeño al comparar los costos actuales para un nivel de volumen dado con los costos presupuestados para el mismo nivel de volumen. Un presupuesto flexible requiere la identificación de costos fijos y variables. Esto ajusta los costos presupuestados al cambiar los costos variables totales de acuerdo al volumen actual logrado. El presupuesto flexible es dinámico y puede ser utilizado para desarrollar presupuestos en diferentes niveles de actividad. Presupuesto Ondulado

Una de las razones por las que muchos presupuestos son inexactos es el factor “lapso de tiempo”. Una firma que opera sobre un calendario puede comenzar a presupuestar en Junio o Julio para el año siguiente. Como resultado, la organización está mirando 18 meses en el futuro. Con un presupuesto ondulado, las empresas obtienen una vista dinámica del negocio. Al final del primer trimestre, un Gerente podría actualizar los siguientes 3 trimestres y presupuestar un cuarto trimestre para reemplazar al que acaba de terminar. Un presupuesto continuo es preparado para un horizonte específico de tiempo, usualmente uno o dos años, incluso mensualmente o cuatrimestralmente. La mayor ventaja de este sistema para presupuestar es que exige a los Gerentes a planear el futuro de todas formas del periodo contable por llegar. Esto reconoce que el ambiente de negocios es dinámico y que esos planes deben ser actualizados periódicamente para reflejar el cambio. Por lo tanto, esto permite a los Gerentes a incorporar los cambios al negocio de una manera organizada.

Presupuesto Basado en la Actividad
Un presupuesto basado en la actividad está cercanamente vinculado al costeo basado en la actividad. Con este sistema de presupuesto, un departamento identifica las actividades primarias que desempeña y que después determina los recursos y costos necesitados para desempeñar esas actividades. Este sistema tiene la ventaja de enfocarse en el trabajo que un departamento hace. También esto permite a un departamento demostrar el valor que provee a la organización. Por supuesto, no todos los costos están atados a actividades específicas. Ni tiene sentido costear en detalle las actividades que ocurren sin frecuencia. También, los costos deben permanecer asignados para las cuentas estándar, como salarios, beneficios y en lo sucesivo.

Consejos y Técnicas para Presupuestar con Mayor Éxito.
Presupuesta para contingencias y eventos imprevistos. Comprende la dinámica organizacional cuando presupuestes. Adelántate a encontrar cualquier conjetura que deba realizarse, como un incremento estándar en la inflación, limitaciones de contratación, o un incremento en los ingresos pronosticados. Date cuenta si los gastos que varían de mes en mes deberían ser colocados en el mes que los antecede o distribuirlos de forma equilibrada. Por ejemplo: Si $6, 000,000 van a ser gastados en una campaña de primavera y otros $6, 000,000 en una campaña de otoño, ¿deberías presupuestar $1, 000,000 por mes o colocar los desembolsos en los meses en que van a ser incurridos los gastos?

La comunicación es clave para el éxito de un presupuesto. Cuando tu presupuesto es afectado por las necesidades o actividades de otro departamento, habla con ellos y documenta la información que recibas.

Si la lista actual de códigos contables no conoce tus necesidades, pregunta a contabilidad si los nuevos códigos pueden ser añadidos o si los existentes pueden subdividirse en categorías más significativas.

Resumen

El presupuesto cuantifica el plan de negocios y objetivos de la organización y provee una guía de acción para monitorear el desempeño financiero.

El proceso de presupuestar genera un juego completo de estados financieros proyectados.

Debido a que presupuestar no es parte de los principios de contabilidad generalmente aceptados y es muy difícil hacerlo muy bien, existen muchos sistemas de presupuestos diferentes. Las organizaciones suelen desarrollar un enfoque híbrido para presupuestar, seleccionando aquellas características de cada sistema que mejor se adaptan a sus necesidades.

Comparar el desempeño actual contra el presupuestado permite a la organización ver qué tan cercanamente está siendo seguido el plan y hacer los ajustes necesarios. El Gerente debe enfocarse en variaciones significativas y considerar las áreas que están bajo el presupuesto, así como aquellas que están sobre el presupuesto.

El presupuesto basado en la actividad ayuda a determinar a un departamento el costo de desempeñar sus diversas funciones e identificar las maneras para mejorar el desempeño.

La información en este artículo es una adaptación del curso más vendido de American Management Association “Curso AMA de Finanzas para NO Financieros”