Evita errores en la contratación de personal

En un artículo de “Financial Times” Brooke Masters citó a Kevin Kelly, CEO de Heidrick & Struggles, una firma de búsqueda de ejecutivos: “Hemos encontrado que el 40% de los Ejecutivos contratados en niveles superiores son despedidos, cometen errores o renuncian al cabo de 18 meses aproximadamente. Esto es caro en términos de rentabilidad. Es caro en términos de la contratación individual, y es perjudicial para la moral.”

Casi todos los negocios al día de hoy y desde agosto de 1996 (el año en que fundé Allen Austin) he examinado una falla en la colocación de ejecutivos para determinar la razón de esa falla en particular. Al cabo de este estudio, había examinado 3,263 colocaciones fallidas de CEO´s y ejecutivos de alto rango. Mi conclusión es que todas esas fallas o errores pudieron haber sido predichos y, por consiguiente, prevenidos.

Durante el proceso de contratación confiamos en simples descripciones de puestos y resúmenes de trabajo. Típicamente no definimos todos los factores críticos de éxito y los objetivos de desempeño por adelantado. Y debido a que no podemos adelantar rápidamente la cinta y mirar hacia el futuro, el proceso de selección puede convertirse más en un desfile de belleza. Contratamos a un ejecutivo porque él o ella luce bien, asistió a las mejores escuelas, tiene buenos contactos y porque es muy tierno(a). Después de 3 o 6 meses, comenzamos a tener ese incómodo presentimiento en el intestino que nos indica que las cosas no van bien, no están funcionando como deberían y que probablemente cometimos un grave error.

Así es que ¿cómo las organizaciones pueden mejorar sus oportunidades de contratar a la persona indicada? Aquí hay algunas recomendaciones para tener en cuenta:

Enfócate en los valores: Los ejecutivos hacen contrataciones erróneas cuando los valores de la organización y aquellos del candidato no están alineados. No se trata de que sean buenos o malos, correctos o incorrectos, sino de que empaten. Algunas organizaciones valoran la innovación, algunas otras no. Algunas otras valoran la creatividad y el asumir o tomar riesgos mientras que otras esperan que sus líderes sean buenos soldados. Sé muy claro con el sistema de valores de la compañía y acerca del tipo de candidato que buscas.

No ignores la cultura: ¿Qué comportamientos buscas? Un comportamiento que es reverenciado en una compañía podría hacer despedir a la persona en otra. Además, no asumas que la cultura permanece constante a través de la firma. Cada nivel de responsabilidad dentro de una organización tiene su propia subcultura con su propio estilo de trabajo, así es que la cultura debe ser considerada aún cuando un candidato sea promovido internamente en la organización.

La mayoría de las compañías tienen lo que denomino “un estilo de ejecución”, el cual muchas veces puede ser referido como “la velocidad de la compañía”. Algunas compañías son extremadamente rápidas mientras que otras son intensamente lentas. Mucho de esto se debe a la naturaleza del consejo de Dirección y a la estructura de los dueños. Un nuevo CEO puede frustrarse por la velocidad (o la falta de ella) con la que el consejo directivo puede permitirle a él o ella efectuar cambios significativos dentro de la organización.

Establece expectativas específicas de desempeño: Un avance rápido a tres o seis meses, un año o dos años después de la fecha de contratación. ¿Cómo sabrás que el nuevo (a) ejecutivo (a) ha sido exitoso (a)? ¿Cómo lucirán los números diferentes? ¿La organización lucirá diferente? ¿La estructura del capital lucirá diferente también? Las métricas de desempeño deberán ser específicas y tener una línea de tiempo. Pueden estar enlazadas o no directamente a los estados financieros.

Observa los éxitos pasados: El éxito nunca es una sorpresa o un evento aislado. Sea cual sea la naturaleza o el alcance de su posición, la gente exitosa muestra comportamientos que la gente que constantemente fracasa no muestra. La gente exitosa lo es reiteradamente por largos periodos de tiempo.

Considera el ambiente en el cual el candidato tendrá que operar: Idealmente, él o ella tendría que comprobar la habilidad para dirigirse en situaciones similares, con una autonomía similar, recursos, apoyo y panorama competitivo, solo por mencionar algunas. También considera que diferentes líderes se desenvuelven en diferentes situaciones, incluyendo periodos rápidos de crecimiento o un modo de mantenimiento.

Los líderes de alto rendimiento consistentemente lideran de una manera que inspira a otros a tenerles confianza y a seguirlos. Saben cómo conectarse con la fuerza de trabajo de una manera en la que todos en la organización entiendan la misión. Ellos están involucrados en todas las áreas críticas del negocio: estrategia, sistemas de recursos humanos y operaciones.

No sobrevalores las primeras impresiones: Muchas de las malas decisiones de contratación se provocan porque son tomadas muy pronto. Somos muy emocionales, no sabemos lo que estamos buscando, o no sabemos qué preguntas hacer. Las técnicas tradicionales de entrevista más usadas por muchos gerentes son tan fallidas que producen resultados solo marginalmente mejores que una moneda lanzada al aire.

A veces los participantes son omitidos porque desconocen algún estándar superficial o porque no brillan en la entrevista. La mayoría de los gerentes no se dan cuenta que la mayoría de los que se desarrollan estelarmente en la entrevista no son realmente grandes candidatos. Por el contrario, he visto muchos “profesionales entrevistados“cuyo desempeño es de calidad inferior. Muchos de estos candidatos se desenvuelven extraordinariamente en entrevistas ¡porque tienen mucha experiencia en eso! Esta es la realidad: las habilidades que tenga un candidato para la entrevista no van a dar valor a tu compañía.

Perfecciona tus habilidades de entrevista: Los entrevistadores débiles fallan en 3 categorías amplias. La primera categoría incluye a aquellos que son muy emocionales. Ellos toman decisiones muy prontas basadas en primeras impresiones y personalidad. La segunda categoría incluye a aquellos que son excesivamente intuitivos. Hasta el punto de provocar un corto circuito en el proceso, evaluando superficialmente sólo un grupo pequeño de atributos. Finalmente, tenemos al entrevistador técnico, quien es excelente para el descubrimiento de información precisa, pero le falta decisión.

La contratación efectiva constituye un 80% del éxito de un gerente. Una de las mejores formas para llegar a la raíz de este problema es pedirle al candidato que describa sus éxitos y fracasos en contrataciones anteriores. Debido a que el proceso de selección es tedioso y consume mucho tiempo, es muy fácil elegir al candidato energético, atractivo, cordial y elocuente, que puede caer muy por debajo de las expectativas una vez en el cargo.

Los entrevistadores realmente buenos y gerentes de contratación comprenden que la decisión de contratación debe ser intuitiva hasta cierto punto. Nunca habrá la información suficiente para comprobar habilidades, necesidades e intereses por completo. Sin embargo, reconocen que la decisión de contratación debe estar basada en un proceso analítico, de investigación y cuidadosamente elaborado con metas y objetivos.

Toda búsqueda de ejecutivos comienza con una lista completa de preguntas. El fondo es, si no haces las preguntas correctas, las respuestas no tendrán importancia. Ya sea que utilices una firma profesional de búsqueda o no, el proceso es el mismo. Haz bien todo esto desde el principio y cosecharás las recompensas. Toma atajos, y lo más probable será que más o menos el 50% de tus nuevas contrataciones fallarán a los 18 meses.

Y ningún negocio puede permitirse eso.