Ascienda al Nivel Ejecutivo Siguiente

¿Qué se necesita para llegar a la alcoba ejecutiva? El coach ejecutivo y autor Scott Eblin respondió a AMA sobre las estrategias que los líderes deben aprender en su camino ascendente en la escalera corporativa.

AMA: 40% de los nuevos ejecutivos no duran ni 18 meses en sus puestos. ¿Cual es la razón número uno de estas fallas y que pueden hacer los ejecutivos y las organizaciones para darle la vuelta a esta situación?

SE: La razón más común por la que los nuevos ejecutivos fallan, es por que no se dan cuenta de que aquello que hizo que se quedaran en la compañía, no los conservará ahí. Entrevisté a un alto ejecutivo quien lo visualizó muy bien cuando dijo que "A nivel ejecutivo, el negocio es primero, la función viene en segundo".

Los ejecutivos no pueden confiar solamente en la experiencia funcional que los llevo a la cúspide. Lo que se espera de ellos es que sean líderes para toda la organización, no solamente una parte de ella. Como asesor de ejecutivos de alto nivel, frecuentemente veo que los nuevos ejecutivos están luchando contra las creencias y comportamientos que son necesarios adquirir o deshacerse de ellos. Para incrementar su poder, tienen que darse cuenta que el juego ha cambiado dramáticamente y que necesitan hacer los ajustes necesarios.

AMA: Usted entrevistó a más de 30 ejecutivos mientras hacía investigaciones para su libro. ¿Qué fue lo que más le sorprendió y aprendió de ellos?

SE: Lo que más me sorprendió fue ver como muchos líderes no están preparados para su primer papel ejecutivo, seguramente son inteligentes y capaces, de otra manera no hubieran sido promovidos, en primer lugar. Muchos de ellos no están preparados para las demandas de ser líder funcional y líder organizacional. Aquellos que terminaron siendo exitosos se figuraron que lo harían más temprano que tarde.

AMA: Usted escribe que los ejecutivos exitosos deben aprender sobre nuevas creencias y comportamientos y dejar a un lado los viejos. ¿Como ejecutivo que fue dentro de una compañía considerada dentro de las 500 de Fortune, cuales creencias y/o comportamientos fueron los más difíciles de dejar a un lado?

SE: El reto principal fue dejar el ego a un lado del camino. Cuando yo llegué al nivel ejecutivo, era el muchacho maravilla que siempre obtenía buenos resultados. Llegue a esa posición creyendo en mi propia mentalidad pensando que lo mío era siempre la mejor. Rápidamente me encontré ahogado debajo de una pesada carga de trabajo y además perdí el compromiso de mi equipo de trabajo durante el proceso.

Como la mayoría de los nuevos ejecutivos, tuve que aprender a obtener la confianza del equipo y dejar a un lado la confianza en mi mismo. Tambien tuve que enfrentar la realidad de que mi forma de hacer las cosas no era la única. Como ejecutivo, debe uno de enfocarse en los "que" y dejar que su equipo de trabajo se imagine los "como".

AMA: ¿Cree usted que el líder debe proyectar confianza sin importar que tan inseguro el o ella se sientan internamente? ¿Acaso no es la honestidad la mejor política?

SE: Los ejecutivos inseguros hacen malos líderes. El éxito fluye de la confianza propia y la habilidad para trabajar bien con otros para hacer que las cosas se hagan. En sesiones de grupo de coaching con los nuevos líderes, escucho frecuentemente "Que bárbaro, pensé que era el único que estaba tratando de imaginarse esto" ¿Mi recomendación? Adquiera confianza reconociendo que usted está donde está por que debería estar haciendo ese papel. No hay que salirse del camino para probarse uno mismo pero, por otro lado, no permita ser intimidado o su personal jamás contará con usted. Mientras más se comprometa con sus colegas, más confianza se desarrollará en la relación.

¿COMO PUEDE INCREMENTAR SUS POSIBILIDADES PARA LOGRAR EL ÉXITO EJECUTIVO? PARA EMPEZAR, EBLIN ACONSEJA QUE LOS EJECUTIVOS DEBAN DEJAR A UN LADO ESTAS CREENCIAS Y COMPORTAMIENTOS:

• Dejar a un lado la falta de confianza. Un ejecutivo inseguro hace líderes malos. Ponga la confianza en su presencia y propósito, aun cuando no venga de manera natural al principio.
• Dejar de correr con la llanta desinflada hasta chocar. Trabajando 24/7 puede haberlo vuelto un superestrella. Póngase hasta la cima, donde las expectativas son enormes y se incendiará. Rompa el ciclo construyendo el tiempo para recuperarse y renovarse dentro de su horario.
• Dejar a un lado pensar que en comunicación. La misma talla sirve para todos. Personalice cada mensaje y objetivos para el grupo. Menos es más, así que vuélvase el maestro en los encabezados.
• Dejar a un lado la auto-confianza. Reemplace el "yo" por el "nosotros". Usted pudo haber avanzado por su cuenta, pero ahora usted es solamente tan bueno como su equipo.
• Dejar a un lado la responsabilidad. No olfatee las cosas pequeñas. La responsabilidad de los pequeños resultados pertenece a su equipo. Ser responsable de muchos y grandes buenos resultados le pertenece a usted.
• Dejar a un lado el ver solamente hacia arriba y abajo. Hay más que considerar sobre lo que sucede con el jefe o lo que sucede hacia abajo con los colaboradores. Vea tambien hacia la izquierda y la derecha. Las sociedades con los colegas son clave para el éxito.
• Dejar a un lado la visión interna-externa. Una perspectiva interna puede haberle servido en el pasado pero no ahora. Lidere con una visión de afuera hacia adentro, entendiendo los problemas en un ambiente externo.
• Dejar a un lado la pequeña huella del pie. Sus días de ser de bajo perfil han terminado. En la cima, usted actúa y habla en nombre de toda la compañía. Cuide sus modales y sus mensajes.