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FINANZAS Y RENTABILIDAD

Utilidades VS Crecimiento,
cómo lograr ambos

  • Por: Dominic Dodd & Ken Favaro
  • Biblioteca AMA © Copyrights 2019

¿Incremento en utilidades o porcentaje de crecimiento? Pregunte a los directores cuál escogerían y casi siempre le dirán “ambos”. Sin embargo, un análisis con 1,000 compañías muestra que sólo 32% son capaces de alcanzar ambos de manera frecuente. ¿Con las probabilidades en contra, como deberían los directores manejar el arte de lograr ambos?


La respuesta convencional es buscar el “balance” entre un portafolio enfocado y uno diversificado, entre crecimiento orgánico e inorgánico y entre la exposición a un negocio de alto margen o un negocio de alto crecimiento.

El estudio reveló que tal balance no conducía al éxito para alcanzar el incremento de las utilidades y el crecimiento del negocio, al mismo tiempo. De hecho, las pocas compañías que son capaces de alcanzar ambos; utilidades y crecimiento, están dentro de un mismo lapso de tiempo y en un rango que incluye todos los grados de diversidad de portafolio, todos los niveles de codicia y todos los tipos de exposición de la industria ya sea “balanceadas” o no. No importa que tan intuitivo parezca, el “balance” ya que éste no es el secreto para obtener márgenes positivos de utilidades o crecimiento de primera línea.

Beneficio, no balance
Lo que permite a las utilidades y crecimiento coexistir, es la medida a través de la cual ambas están enraizadas en dar beneficio al cliente. El beneficio al cliente de un producto o servicio no es lo que parece o lo que puede hacer. Es recompensa que los clientes reciben como resultado de su experiencia de elegir o usar el producto o servicio. A menudo varía por individuo y contexto: la recompensa que una persona obtiene de comer un chocolate es el placer de comerlo, para otra el placer tal vez será obsequiarlo.

El crecimiento de ventas se basa en que el beneficio del cliente es más compatible con las utilidades. Si un producto tiene un beneficio alto, los clientes estarán dispuestos a compartir una mayor carga para hacerlo rentable. Ellos estarán más a favor de consentir un precio alto por un beneficio alto. No requerirán costos adicionales que los persuadan de seguir comprando y estarán contentos de promoverlos a nuevos clientes a través de recomendación de boca en boca, por consiguiente se reducen los costos de ventas y mercadotecnia de la compañía. Sin un beneficio al cliente alto o que se vaya incrementando, la única forma de retener y adquirir nuevas ventas para la compañía, es pagar todos estos costos por su cuenta a través de publicidad o reducciones especiales de precio.

Inversamente, las utilidades que están basadas en beneficio al cliente es más fácil que sean compatibles con el crecimiento, porque alinea los costos con los atributos que los clientes están dispuestos a pagar en primer lugar. Cuando una compañía quita los costos que sirven o no dan beneficio al cliente, mejorará sus márgenes sin minar el crecimiento.

Beneficio al cliente, no enfoque al cliente.
Esta no es una llamada clara para un mayor “enfoque al cliente”. Frecuentemente, es la manera más segura de “beneficiar la ceguera”, esto es una trampa para las compañías que se fijan más en las características de sus productos que en sus beneficios, en como los clientes difieren en los cómos o en los beneficios; en los precios que el cliente paga más que en los beneficios que están dispuestos a pagar; en las oportunidades de atraer la atención del cliente, más que las razones para retenerlo; y en clientes atractivos más que las atracciones sobre los nuevos beneficios que pueden ser llevados a los clientes. También es cuando los clientes encuentran dificultad de articular el beneficio que reciben de los productos y servicios de una compañía.

Crear un mayor enfoque en los beneficios al cliente
¿Si un enfoque mayor al cliente no es la respuesta, qué pueden hacer los directores para promover los beneficios al cliente? Haga que “crecer los beneficios al cliente” sea su record roto.

El “record roto” consiste en hacer las preguntas que todos saben que se van a preguntar. Estas ayudan a dar forma de cómo el personal se prepara y que piensan cuando usted no está.

“Las preguntas más importantes: ¿Tiene esto la intención de incrementar el beneficio al cliente?, sigue otra pregunta ¿Cómo se prevé que incremente los beneficios al cliente? Tiene que poder ser detectablemente diferente sobre la experiencia de los clientes. La tercera pregunta es ¿Cuál es la evidencia de que ya se haya hecho el incremento en beneficio del cliente? Las respuestas deberían compararse con las del último arbitro o si usted ha incrementado el beneficio al cliente o bien si el precio y/o volumen contra los competidores es más alto de lo que era antes”.

Crecer el mercado no solamente la participación de mercado.
Los directores deben solicitar a su personal que propongan una estrategia para crecer el mercado, más que solamente crecer la participación en él. Así, por ejemplo, una compañía que fabricaba bebidas para refrescar el aliento empezó a producir desde, blanqueador de dientes, líquido para prevenir manchas en los dientes y tratamiento anti-caries, hasta nuevos sabores con frutas. Ésto hizo que se catapultara el índice de crecimiento de mercado para ambos puntos, altos consumos y altos precios. Pensando en participación de mercado usted debería dar un vistazo a sus competidores, buscar el crecimiento de mercado hace que mire los beneficios fundamentales de los clientes de su categoría y lo fuercen a ver que determina y limita el consumo.

Amarre sus costos a los beneficios del cliente, no a las ganancias.
La mayoría de las compañías manejan sus costos para alcanzar las cifras de ganancias estimadas. Pero ésta, aparentemente, práctica sensata significa que costos malos -aquellos que no son necesarios para el beneficio al cliente- están permitidos para hacer crecer los tiempos de bonanza, mientras que los buenos costos necesarios para dar beneficio al cliente se reducen en tiempos difíciles. Los directivos deberían en lugar de eso, amarrar sus costos para beneficiar al cliente.

Estas tres prácticas pueden ayudar a crear mayor enfoque en beneficio del cliente y si es para su beneficio, los directores verán si realmente quieren dominar el arte de lograr tanto las utilidades como el crecimiento.

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