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Modelos para lograr el Éxito Organizacional

  • Por: Donna J. Bear
  • Biblioteca AMA © Copyrights 2019

Las organizaciones de hoy en día están receptivas a los modelos de negocios exitosos y muchos pensadores están felices de obligarse con ellos. Cuando uno lo ve desde lo alto, el mensaje se centra a menudo en la idea de que las organizaciones serán mas exitosas si están dentro del ambiente competitivo, claramente entienden sus propias fortalezas y ejecutan buenas estrategias bien, pero mientras el mensaje principal parece claro, los modelos individuales difieren, dando a los ejecutivos una buena cantidad de recursos de donde echar mano. A continuación encontrará puntos de vista de de modelos diferentes.


Construir el modelo competitivo Las organizaciones exitosas tienden a compartir características comunes, esto lo sugiere la firma consultora experta en investigación Accenture. Los ejecutivos de Accenture dicen que: “La esencia competitiva de los altos desarrolladores es casi siempre alcanzada a través del balanceo, alineación y renovación de tres grandes bloques de construcción”.

Primero: Existe el enfoque al mercado y su posición. Las buenas compañías tienen la habilidad de identificar donde hay buenas oportunidades de crecimiento. Las grandes compañías desarrolladoras construyen su portafolio creando nuevos mercados y persiguiendo adquisiciones manejables sobre mega-negociaciones, sin perder el enfoque en el crecimiento orgánico.

Segundo: Existen capacidades distintivas. Las buenas compañías ponen énfasis en la construcción de habilidades únicas que ambas maximicen la experiencia del cliente para hacer un uso más eficaz de los activos.

Tercero: Existe una anatomía de alto desarrollo. Esto es que las buenas compañías tienen culturas que contemplan ciertos puntos de vista cruciales que son evidentes en todas partes, desde el empleado cómo individuo hasta el nivel organizacional. ¿Qué puntos de vista? Un enfoque en la renovación continua es uno de los puntos de vista que Accenture considera llevan a un alto desempeño. Conocer las fortalezas propias

Algunos puntos expertos hacia la introspección como una herramienta en el entendimiento y apalancamiento en las fortalezas de la organización. El modelo de estrategia de negocios que D. Hambrick y J. Fredrickson´s, identifica cinco preguntas clave que necesitan ser dirigidas para establecer las estrategias del negocio: ¿Cual será el terreno donde los negocios operarán? ¿Qué vehículos se usaran para llegar ahí? ¿Qué características relevantes o atributos pondría en juego la firma para considerarlo como su ventaja competitiva? ¿Como empleará el tiempo de espera o el tiempo y orden de las decisiones estratégicas en su beneficio? y ¿Qué lógica de tipo económico será usada para determinar el enfoque correcto hacia la generación de utilidades.

Por otro lado, Geoffrey A. Moore, Director General de TCG Advisors, considera que el éxito de las decisiones estratégicas puede enfriar el entendimiento simple como una organización de mano dura. Moore sostiene que todos los negocios operan dentro de uno o dos modelos opuestos, el modelo sistema-complejo y el modelo volumen-operaciones, y que cualquier compañía es tan diestra con una como puede ser torpe con la otra. Los clientes de firmas en el modelo del sistema-complejo son típicamente grandes empresas que ejecutan pocas transacciones al año. Los clientes de firmas en el modelo de volúmenes-operaciones son típicamente consumidores que generan una gran cantidad de transacciones. Mientras se esté operando dentro del modelo de firmas dominantes, generalmente será el mejor movimiento estratégico, los negocios se ahogan compitiendo por su lado débil. Sólo para conocimiento de la firma más fuerte puede derivar en mejores decisiones estratégicas reconociendo cuando un movimiento provee sinergias o requiere tomar precauciones. Ejecutar la estrategia

Aún más, hacer que la estrategia salga a la vida es lo que pareciera prevalecer como el precursor primario del éxito organizacional. El experto en estrategia y diseño organizacional William F. Joyce, de la Escuela de Negocios Amos TUC de la Universidad Dartmouth, dice que es la presencia de cuatro prácticas específicas: estrategia, ejecución, cultura y estructura; y al menos otras prácticas clave, las que pueden guiar hacia un desarrollo organizacional sostenido. Investigadores de “The Evergreen Project” analizaron toda una década de información de 200 firmas, para determinar que factores guían hacia un alto desempeño. El equipo concluyó que el modelo “4 + 2” o la presencia de cuatro prácticas base y dos o cuatro denominadas prácticas complementarias estaban detrás de las historias de éxito.


LAS CUATRO PRÁCTICAS BASE IDENTIFICADAS SON:
  1. Estrategia. Compartir una estrategia dirigida y acoplar otras en la búsqueda de los objetivos
  2. Ejecución. Asegurar la excelencia operacional con enfoque hacia el cliente
  3. Cultura. Proveer un medio ambiente apoyado en el desempeño, donde los empleados sean exitosos y prosperen
  4. Estructura. La organización de una estructura plana que sea flexible y ágil a la vez

LAS CUATRO PRÁCTICAS COMPLEMENTARIAS SE IDENTIFICAN COMO:
  1. Talento. Tener la habilidad de atraer, desarrollar y retener recursos humanos con talento
  2. Liderazgo. Contar con altos directivos que seleccionen lideres de calidad
  3. Innovación. Anticiparse o iniciar cambios significativos
  4. Fusiones y asociaciones. Identificar adquisiciones apropiadas para un mayor crecimiento

Jim Hart CEO de Senn-Delaney Leadership, ha trabajado con ejecutivos de negocios por tres décadas y también cree que la ejecución de la estrategia es la clave. Hart dice “Cuando examinamos planes de negocios que no llegan a la meta, encontramos que el problema rara vez esta asociado con la visión o estrategia, más bien es con su implementación y ejecución”.

EL MODELO HART IDENTIFICA CUATRO ELEMENTOS CLAVE QUE DEBEN ESTAR PRESENTES PARA ASEGURAR LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA:
  • Un equipo ejecutivo asesorado tanto para determinar fortalezas así como para identificar brechas en las habilidades
  • Un equipo con liderazgo y cabezas funcionales que estén alineados con la estrategia y compartan la responsabilidad en la ejecución
  • Una cultura corporativa cuyos valores sean compartidos universalmente
  • Un sistema de reconocimientos que esté alineado con los objetivos estratégicos


Punto de vista
Independientemente de que modelo se esté examinando, está claro que el banco de conocimientos de las organizaciones, propios y de su medio ambiente, es crítico dentro de su capacidad para alcanzar el éxito.

ACERCA DEL AUTOR
Por Donna J. Bear | Strategic Insights, Human Resource Institute

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