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Construyendo una Red de Apoyo

  • Por: Perry McIntosh y Richard A. Luecke
  • Biblioteca AMA © Copyrights 2019

¿Carece de poder organizacional? ¿Está compitiendo por influencia contra gente que la tiene y sabe cómo usarla? Bienvenido a la realidad. La vida organizacional no siempre provee igualdad de condiciones para las ideas competidoras.


Una forma de nivelar el campo de juego de influencia es desarrollar una red de apoyo. Es fácil que un empleado solitario que carece de poder sea ignorado o descontado; pero es más difícil ignorar algo que goza del apoyo de muchos en la organización…

¿Carece de poder organizacional? ¿Está compitiendo por influencia contra gente que la tiene y sabe cómo usarla? Bienvenido a la realidad. La vida organizacional no siempre provee igualdad de condiciones para las ideas competidoras. La gente fuera del santuario interior de la toma de decisiones frecuentemente se encuentra en desventaja. Sus ideas no son reconocidas o solicitadas y el acceso a quienes toman decisiones casi siempre está bloqueado. No todas las compañías operan de esta manera. En los días en que Bill Hewlett y David Packard estaban en las oficinas, los empleados sabían que podían ir directo a la oficina de Bill o de Dave cuando tenían algo importante que decir. Así mismo, Motorola tiene una política de apertura en la que es posible que los ingenieros, gerentes y otros empleados puedan discutir abiertamente con sus jefes en materia del futuro de la compañía. Si la idea de un ingeniero o de un científico fue rechazada por un superior inmediato, él o ella pueden apelar a un tomador de decisiones de mayor nivel. Ese tipo de apertura es muy recomendable pero raramente vista.

Una forma de nivelar el campo de juego de influencia es desarrollar una red de apoyo. Es fácil que un empleado solitario que carece de poder sea ignorado o descontado; pero es más difícil ignorar algo que goza del apoyo de muchos en la organización. La “fuerza está en los números” es un concepto ampliamente comprendido e implementado por uniones, coaliciones y alianzas. Un representante sindical tiene más influencia sobre la administración, de la que tendría como un empleado ordinario. Una coalición de grupos ambientales tiene mayor influencia con un representante en un congreso que cualquier miembro del grupo por sí solo. Cuando una compañía novata farmacéutica se alía con una compañía más grande que tiene distribución internacional, su potencial de impacto en mercados potenciales se multiplica. Usted también puede hacer crecer su influencia construyendo una red de apoyo.

Ya sea que la gente lo reconozca o no, todas las personas en un ambiente laboral participan en una red. Su red incluye a la siguiente gente:
  • Aquéllos con quienes usted colabora y comparte información, por ejemplo, el grupo informal que se reúne ocasionalmente para comer e intercambiar ideas.
  • Aquéllos en los que usted depende cuando tiene un problema, por ejemplo la mujer del almacén a la que le llama cuando necesita entregar una pieza de repuesto a un cliente clave.
  • Aquéllos que dependen de usted para verse bien, por ejemplo el colega que acude con usted para crear un modelo de Excel que no puede hacer solo
  • Aquéllos con quienes usted simpatiza personalmente, por ejemplo el encargado de Finanzas que estuvo con usted en un equipo deportivo en la Universidad
  • Aquéllos con quienes usted comparte metas laborales importantes – por ejemplo, las 4 personas de su equipo de desarrollo de productos
Usted no va a encontrar a su red de contactos en el organigrama de la empresa. Esa gráfica indica las relaciones oficiales. Su red de contactos no es oficial, es casual, sin estructura y sostenida junto con las necesidades mutuas, aspiraciones comunes y lazos personales. Opera en los espacios que hay entre los recuadros del organigrama.

No se sorprenda si su red incluye compañeros y gente arriba y debajo de su orden de autoridad oficial. Así que, usted ya tiene una red de contactos, pero ¿qué tanto contribuye en su influencia? Lógicamente, su red de contactos contribuye en la medida en que lo hacen los miembros:
  • Tienen influencia por sí mismos
  • Son reconocidos como contribuyentes clave para las metas organizacionales
  • Tienen experiencia o conocimiento valioso para la gerencia
  • Son confiables y merecen credibilidad (dos atributos fundamentales de la influencia)
  • Lo apoyan a usted y a sus ideas
  • Gozan de acceso a los tomadores de decisiones
En la medida que su red de contactos refleje estas cualidades, obtendrá mayor potencial a que ésta contribuya a su influencia. Mantenerse dentro de una red de contactos con estas cualidades requiere un gran esfuerzo de su parte. Usted no puede integrarse sólo por derecho de antigüedad, debe ganarse su lugar por medio de:
  • Ser confiable y merece credibilidad en lo que usted dice a los demás
  • Proveer apoyo y hacer favores para los miembros de la red cuando los solicitan
  • Regresar los favores que le han hecho a usted
  • Contribuir con ideas y liderazgo
  • Trabajar con los demás buscando metas compartidas
Una red de contactos como la que hemos descrito no tiene un número particular de miembros ni es limitada a ciertos departamentos o unidades de operación particulares. Como un instrumento de su influencia, idealmente éste debe extenderse hacia cada área de la organización en la que usted desea tener impacto y a aquéllas de las que usted desea obtener información y apoyo. Así que mantenga sus ojos abiertos para nuevos miembros potenciales de su red. Cuando los encuentre, conózcalos a nivel personal. Después encuentre maneras de ayudarlos a ser más exitosos en su trabajo. Comparta sus ideas y obtenga su apoyo. Si usted logra hacer esto, en un periodo de meses y años habrá construido una influencia personal y un ejército de apoyo.

ACERCA DEL AUTOR
Perry McIntosh y Richard A. Luecke Perry McIntosh
Más de 15 años de experiencia en management en niveles de senior medio y alto. Richard A. Luecke es un escritor de negocios y coescritor de la segunda edición de How to Become a Better Negotiator. Juntos, son coautores de The Busy Manager’s Guide to Delegation y Increase Your Influence at Work, del cual se extrajo este artículo con el permiso del editor de Increase Your Influence at Work.

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