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Comportamientos clave del liderazgo para mejorar el rendimiento de la Fuerza de Ventas

  • Por: Dr. Tara Jones
  • Biblioteca AMA © Copyrights 2019

Ninguna industria o función de negocios ha sido inmune a las condiciones sin precedentes que han envuelto a la economía. La mayoría de los equipos de ventas han enfrentado condiciones que nunca habían experimentado antes. Las nuevas conversaciones de negocios son más difíciles que nunca.


Los objetivos son cada vez más altos y en muchos casos, los despidos significan que hay menos gente que pueda hacer el trabajo. Frecuentemente contratamos equipos de ventas diciendo: “Esperamos hacer más, con menos recursos”.

Una cultura típica dentro de los equipos de ventas incluye el manejo de números, la competitividad y el enfoque a resultados. Los equipos están bajo presión constante para desempeñar los más altos niveles con el fin de alcanzar los objetivos por hora y por día. Combina esto con el impacto de la crisis financiera y es fácil poder ver por qué los individuos se están enfocando completamente en los resultados a corto plazo y a su propio rendimiento en lugar de enfocarse en el rendimiento del equipo.


UN TIEMPO PARA CAMBIAR

Los gerentes y líderes de ventas también están bajo presión. Ellos se encuentran visibles, vulnerables y responsables del desempeño de sus equipos. En lugar de empoderar a los individuos para que tomen las decisiones por ellos mismos, van a optar por el reparo a corto plazo y a recurrir a decirle a la gente exactamente lo que tiene que hacer, resultando en errores y malas decisiones. Este comportamiento conlleva a competencias poco saludables entre los miembros del equipo. La fuerza de ventas está protegiendo su territorio, manteniendo sus ideas y técnicas para sí mismos y extrayendo todas las barreras para probar su valor en la organización. Se aferran a sus cuentas, indispuestos a compartir algo, con el temor de alguien más golpee la puerta con el pie y después tome por completo esa cuenta.

En los deportes, la competencia saludable es una parte de la cultura donde tener éxito aún bajo presión es crítico. Las personas de alto rendimiento prosperan estando bajo presión porque trabajan fuerte para desarrollar la tenacidad mental para desempeñarse en altos estándares constantemente. Como sea, en negocios, el desarrollo de esas habilidades es frecuentemente descuidado a favor del desarrollo de habilidades técnicas. Pero la presión puede hacer cosas poderosas (puede ayudar a elevar el rendimiento o puede debilitar a los trabajadores).

Los líderes de ventas son bombardeados con las complejidades diarias del mundo de los negocios; pero su rol primario es profundamente simple: deben crear las condiciones en las cuales la gente pueda tener éxito. Los líderes son los responsables de desarrollar ambientes para el alto rendimiento de sus equipos.


TRES COMPORTAMIENTOS CRÍTICOS DEL LIDERAZGO

Existen 3 comportamientos del liderazgo que son esenciales para crear un ambiente donde el alto rendimiento es tanto inevitable como sostenible (visión, estímulo y soporte).

  1. Los líderes deben desarrollar y comunicar una visión persuasiva que inspire a la gente. Los trabajadores serán capaces de conectarse emocionalmente con esta visión fuerte y significativa. Durante tiempos económicos difíciles, esto es vital para la estrategia de supervivencia de una organización. La gente necesita saber qué es lo que se espera de ellos y cómo su desempeño contribuirá al cumplimiento de la visión. Esto asegurará su palabra y compromiso. En un ambiente de ventas esto incluye desarrollar un entendimiento de que, aunque los objetivos a corto plazo son importantes, deben concentrarse también en el futuro, su desarrollo, en las relaciones a largo plazo con clientes y en la innovación.
  2. Los líderes de ventas también deben estimular a la gente para asegurarse que permanecen enfocados en entregar alto rendimiento. Mientras sabemos que los niveles de retos dentro de los equipos de ventas son notoriamente altos, los líderes deben estimular a los individuos para trabajar más colaborativamente, compartir las mejores prácticas y las lecciones aprendidas regularmente. El estímulo puede venir también al fomentar a los individuos a tomar decisiones para ellos mismos, a encontrar soluciones a sus propios problemas más que en depender en su líder o gerente.
  3. El tercer comportamiento clave del liderazgo es el soporte. Los líderes de ventas necesitan asegurarse que individualizan el apoyo que proveen. Deben comprender cómo el ambiente de tensión afecta de diferente forma a las personas. Si se están retrayendo de la presión o dándole vueltas, los líderes deben apoyar a los individuos apropiadamente. La retroalimentación también es vital, tanto la motivacional como la de desarrollo. Las personas necesitan saber cuándo han hecho un buen trabajo y cuándo hay un área de mejora. Ambas son importantes para el alto rendimiento. Los líderes de ventas deben fomentar un ambiente hambriento de retroalimentación. El soporte puede aparecer de otras maneras, desde iniciativas de entrenamiento y desarrollo hasta el Coaching de desempeño de uno a uno.

Las personas de ventas son un activo grandioso de la organización, como frente de batalla toman el centro de atención cuando se trata de objetivos financieros, los líderes deben reforzarlos y ayudarlos a lograrlos. Las ventas generalmente se relacionan en gran medida con la negociación.

ACERCA DEL AUTOR
Dr. Tara Jones | Consultor Avanzado en Lane4 Management Group

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