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Cómo Crear la Cultura de Ejecución dentro de la Organización

  • Por: AMACOM
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Cualquier organización puede elaborar un plan estratégico impresionante. Tristemente, la parte más difícil es, actualmente, lograr algo.


Un estudio conducido por OnPoint Consulting, encontró que casi la mitad de aquellos que participaron en el, creen que hay una brecha entre la habilidad de sus organizaciones para desarrollar la visión y estrategia y la habilidad para ejecutar la estrategia. Más del 64% tienen desconfianza de que esta brecha se pueda cerrar.

El presidente de OnPoint, Richard Lepsinger, insiste que las compañías pueden hacer un esfuerzo conciente para cerrar la brecha de la ejecución. “Crear la cultura de ejecución empieza con el conocimiento de que desarrollar los planes y las iniciativas estratégicas, es solamente el inicio. Se requiere tambien tener en la mente que una fuerza de trabajo altamente preparada y comprometida, no necesariamente asegura la ejecución efectiva. Continua diciendo, “muchos líderes tienen un punto ciego en esta área. Ya sea por que creen que su trabajo es establecer las directrices, mientras que la ejecución corresponde a los directores de niveles inferiores o asumen que si comunican claramente la visión del futuro a una fuerza de trabajo comprometida, cualquier cosa adicional caerá dentro del lugar que le corresponde”.

LOS AUTORES OFRECEN LAS ESTRATEGIAS SIGUIENTES PARA CREAR LA CULTURA DE EJECUCIÓN:

Reconocer que la ejecución empieza con el plan. Un plan sólido facilita la organización y coordinación de las actividades de trabajo relacionadas, previene retrasos en la operación y cuellos de botella en los procesos de trabajo, ayuda a los empleados a establecer las prioridades y cumplir fechas de terminación. Ayuda tambien a prepararse para los problemas potenciales antes de que sucedan, por lo que un problema en el sistema no llevará a todos fuera de su curso. Hay que tener en mente que los planes más útiles, son los puntos flexibles de arranque que pueden ser fácilmente cambiados para identificar nuevas necesidades o retos, como se vayan presentando.

Alinear y coordinar los planes en toda la organización
Un error común en muchas organizaciones es que la cabeza de un departamento, puede implementar una nueva iniciativa sin considerar que tanto afectará a toda la compañía o departamentos específicos. Como ejemplo, una compañía de servicios financieros y seguros en New York, se dio cuenta que no iba a llegar a sus objetivos, las cabezas de las divisiones se enfocaron en cortar gastos en sus respectivos departamentos. Desafortunadamente, no desarrollaron planes operacionales que fueran compatibles con toda la organización o que permitieran coordinar las actividades del día a día requeridas para lograr los objetivos de negocios. De hecho, estos cortes individuales hicieron que fuera difícil mantener el apoyo y servicio a los clientes internos.

“Cuando el Director General se enteró del problema, trabajó con su equipo ejecutivo para clarificar las iniciativas que eran prioridad en toda la organización” dijo Lepsinger “. Entonces cada líder divisional identificó sus objetivos específicos de reducción de costos para sus divisiones, que apoyaran los logros de los objetivos e iniciativas corporativas, sin inhibir la capacidad de otros departamentos de alcanzar sus metas”. Clarifique, clarifique, clarifique. A menudo es difícil hacer que las cosas se hagan, debido a que la gente no entiende su papel, responsabilidades, o que se espera de ellos. Los directores pueden erróneamente asumir que los colaboradores entienden que es necesario hacer. O tienen temor de insultar la inteligencia del colaborador estableciendo lo que para ellos es obvio. Finalmente, algunos líderes pueden simplemente creer que están demasiado ocupados para hablar de ciertas cosas, sin darse cuenta de las posibles consecuencias de fallar al momento de hacerlo.

Comunique las expectativas
Los objetivos permiten a todos enfocarse en las actividades importantes y responsabilidades, y motivan a la gente a trabajar más eficazmente. Los objetivos facilitan el desempeño de la retroalimentación constructiva, al asegurar que los directores y sus colaboradores directos o miembros del equipo, tienen una fotografía compartida de los resultados esperados. El desempeño mejora por que los objetivos específicos guían el esfuerzo hacia las actividades más productivas y los objetivos de mayor reto tienden a energizar un nivel alto de esfuerzo. “Los objetivos deben ser establecidos aun para aquellas cosas que son fácilmente medibles”, aseguró Lepsinger. “Pero aunque algunos objetivos pueden se difíciles de cuantificar, todos deben ser verificados”.

No haga un micro-manejo de la mentalidad empresarial de sus colaboradores (pero monitoréelos)
Los colaboradores que toman la iniciativa individual y hacen un trabajo efectivo sin demasiada dirección, son las gemas que hacen especial a su compañía. Pero cuando usted les da poder en esta forma, el monitoreo se vuelve aun más importante. “Cuando el monitoreo se hace bien no se debe sentir como un micro-manejo, dice Lepsinger”. Se usa como una oportunidad para reconocer el comportamiento efectivo, involucrar a los colaboradores en el desarrollo de mediciones significativas de desempeño y conseguir la retroalimentación para determinar el tiempo de las reuniones periódicas de seguimiento. En ese momento sus esfuerzos serán valorados por todos los involucrados”.

Anime a sus colaboradores a compartir abiertamente las malas noticias
Los colaboradores pueden estar vacilantes de informarle si hay algún problema, error o retraso, por que temen a su reacción o piensan que los hará lucir incompetentes. Aun si un empleado, que no es el responsable del problema, se rehúsa a reportarlo, el estará preocupado ya que puede recibir una llamada de atención. Sea cuidadoso en la forma de reaccionar ante información relacionada con problemas, en pocas palabras no le dispare al mensajero.

Balancee el análisis cuidadoso y la acción decisiva. Los líderes eficaces se mueven rápidamente para hacer frente a la amenaza o problema
De todas formas, ellos saben que deben hacer un diagnóstico cuidadoso del problema e identificar las soluciones relevantes, antes de tomar cualquier acción. De otra manera, ellos podrían terminar implementando soluciones no efectivas o resolviendo el problema de manera incorrecta, ambos pueden hacer que las cosas empeoren en lugar de mejorar.

Facilite la interacción informal dentro de los colaboradores
Las relaciones informales de sus colaboradores son un componente vital para que las cosas se hagan. La habilidad de conectar con un colega “en el momento” en que se tiene un problema o requiere información adicional, es esencial para la ejecución efectiva. Estas interacciones son particularmente retadoras en el medio ambiente global de los negocios hoy en día, donde los colegas pueden estar solamente conectados electrónicamente en diferentes lugares.

Use su sistema de desempeño de dirección como una herramienta de trabajo
Este sistema es una de las herramientas más importantes con la que cuentan los líderes para asegurar la ejecución efectiva. Esto asegura que los objetivos estén alineados a través de los niveles y unidades de trabajo, ayuda a la gente a saber que debe hacer y como hacerlo, y permite a los líderes monitorear el avance. “Si usted ve el desempeño de la dirección solamente como una revisión de fin de año que satisfaga los requerimientos de Recursos Humanos, esto no le va a ayudar a que las cosas se hagan más eficazmente”, dice Lepsinger. Pero cuando se usa de manera efectiva, un sistema de desempeño de la dirección provee una señal temprana de alerta cuando las cosas se salen de curso y da el tiempo necesario para que la gente regrese al camino correcto”. “Cuando usted pone todos estos elementos en su lugar dentro de la organización, verá una mejoría general en el individuo, el equipo y su habilidad organizacional para ejecutar los planes e iniciativas”, dice Lepsinger. “Sus colaboradores se enfocarán en ser más efectivos, en retener clientes, responder y actuar de acuerdo a la retroalimentación de los clientes y lograr sus objetivos”. El concluye, “Su compañía puede realmente cumplir sus promesas, pero primero deberá crear una cultura de ejecución”.

PARA MAYOR INFORMACIÓN
Consulte por favor www.onpointconsultingllc.com

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