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Algunas Señales de un Líder Miedoso

  • Por: Mike Staver
  • Biblioteca AMA © Copyrights 2019

Los líderes valientes enfrentan lo que necesita ser enfrentado y hacen lo que se tenga que hacer. Los líderes miedosos ponen excusas, esconden sus cabezas debajo de la tierra y generalmente toman la salida fácil. ¿Está usted liderando desde el lugar del miedo? Lea las señales que se presentan en este artículo, y vea si aplican en usted.


Todos nosotros sentimos miedo. Lo que separa a los “hombres” de los niños, y a las “mujeres” de las niñas, es cómo responden a sus miedos. Los líderes valientes enfrentan lo que necesita ser enfrentado y hacen lo que se tenga que hacer. Los líderes miedosos ponen excusas, esconden sus cabezas debajo de la tierra y generalmente toman la salida fácil. Todas las acciones tienen consecuencias. También la falta de acción tiene consecuencias. Con el pequeño margen de error que existe en el área laboral hoy en día usted quiere asegurarse de que lo que está pensando esté lo más excelente y claro que sea posible.

No debe ser un líder cobarde que deja que el miedo impacte su efectividad de liderazgo. Mucha gente no se da cuenta de cómo sus miedos profundos influencian su toma de decisiones.

¿Está usted liderando desde el lugar del miedo? Vea si lo siguiente aplica a usted:
  • Frecuentemente toma el camino fácil. Evita tomar acciones fuertes y decisivas porque lo hacen sentir incómodo. Entonces, usted racionaliza el por qué no hizo lo que realmente necesitaba hacer: Yo quería ir al Evento Nacional de Ventas, pero fue sólo que no entregamos a tiempo el prototipo… o Yo siempre pensé que debíamos formar parte de la iniciativa verde, pero el CEO tenía tiempo de escuchar nuestra propuesta. Generalmente, estas racionalizaciones vienen del miedo. ¿Qué hubiera pasado si se hubiera entregado el prototipo, hubieran ido al Evento Nacional y fracasaban? O ¿Qué hubiera pasado si le hubiera comentado la iniciativa verde al CEO y se la rechazaran? Es más fácil evitar tomar acción (al menos en el corto plazo), pero también es un patrón que asegura la mediocridad y el mantenerse estancado.

  • Pretende que no sabe lo que en realidad si sabe. Pretende que no sabe sobre las oportunidades que existen, para así evitar el riesgo. Pretende que no sabe del mal comportamiento que un empleado está teniendo. Pretende que su cliente más importante no está atacando la moral de su empleado. Tal vez, pretende incluso que no sabe que ya es momento de hacer algo. Haciendo esto, evita el dolor y se siente bien en el corto plazo, pero traerá un precio alto con el tiempo. Siempre hay un precio que debe pagarse por las acciones necesarias que no fueron tomadas. Su trabajo como líder es ver la realidad de frente y aceptarla para tomar las decisiones difíciles que se necesiten tomar.

  • Es víctima del “síndrome” de la “pelota brillante”. Muchos de nosotros nos distraemos fácilmente – cayendo en las garras de cualquier cosa que brille que se nos ponga enfrente. De hecho, frecuentemente no deseamos quitarnos las distracciones porque lo que deberíamos estar haciendo puede ser difícil, incómodo o puede producirle ansiedad. Cualquiera puede permanecer ocupado. Toma verdadero coraje y fuerza mantenerse enfocado en una tarea. Escuché de una estadística impresionante recientemente: El promedio de la edición del Domingo de New York Times tiene más información de lo que un ser humano promedio en los años 1700 recibía en su vida entera. Si no podemos lograr enfocarnos en una sola cosa, y manejar el flujo de información que nos llega cada día, caeremos en el caos. Fallaremos en hacer las cosas importantes. Y fallaremos como líderes.

  • Se niega a balancear su estómago con su cabeza. Analizar las situaciones efectivamente toma ambas cosas, hechos e intuición. Muchos líderes se apegan al estilo analítico porque se sienten más cómodos con él. Los líderes valientes entienden que las decisiones tienen un impacto directo en las vidas de la gente y se requieren ambos análisis – lo que significa que muchos de nosotros necesitamos salirnos de nuestra zona de confort para tomar decisiones. Su liderazgo mejorará, el desempeño de su equipo aumentará y serán más propensos a confiar en usted si balancea las decisiones entre su estómago y su cabeza. Son como los dos lados de una misma moneda.
  • Se esconde detrás de la excusa “Todavía no estoy listo.” Los líderes y organizaciones invierten mucho tiempo preparándose para estar listos y listos y más listos. Después forman un comité o fuerza de trabajo para evaluar más e indagar más en la situación para estar listos. Estar “demasiado” preparados, es un resultado del miedo. Como usted no quiere fallar, en vez de eso pospone el momento de la verdad por medio de “estarse preparando” por siempre. ¿Se debería preparar? Claro que si. ¿Hacer investigación? Si. Pero ya deje de esconderse detrás de la cortina de “no estamos lo suficientemente listos”. Diga, “suficiente es suficiente”, y sólo hágalo – aunque las condiciones no sean perfectas.

  • Ve sólo la información que va de acuerdo con sus creencias. Todos nosotros tenemos una tendencia natural a ignorar la información que contradice nuestras creencias acerca del mundo, especialmente las creencias negativas. Si creemos que alguien no nos quiere, veremos sólo los comportamientos que apoyan esa impresión. Si pensamos que somos malos en algo, veremos sólo la evidencia que lleve a esa conclusión. Esta tendencia es muy fuerte que no nos deja ver la evidencia contraria. Mientras no veamos las otras posibilidades, no debemos tomar acción.

  • Constantemente culpa a los demás. Esta es una manera restadora de energía y contraproducente de lidiar con circunstancias difíciles. Culpar a alguien más lo pone a usted en la posición de una víctima que no tiene control. Por lo tanto, indica que usted no tomará medidas para cambiar las circunstancias porque “es problema del otro” (¿qué conveniente verdad?). El pensamiento de víctima afecta no sólo a los individuos sino a las organizaciones enteras. Saber que en última instancia usted es el responsable de los resultados, pensamientos y acciones en su vida, crea un nivel de libertad no experimentada por aquéllos que eligen culpar a los demás. Esto lo llevará a la acción. Los líderes valientes tienen empuje, incluso están obsesionados en eliminar la creación de excusas y culpas a otros en la organización.

  • Premia el esfuerzo y no los resultados. Es un error ser “muy suave” con las expectativas y decir “Sólo haz lo mejor que puedas”. La gente no tendrá logros sólo porque usted los motive y anime. Alguien debe generar el desempeño. Alguien tiene que plantar la bandera en la punta y negarse a aceptar cualquier cosa que no sea logros o éxitos. Ese “alguien” es usted. Los líderes con coraje plantean los resultados esperados en la manera más efectiva y humana posible y están claros sobre las consecuencias de no alcanzarlos. Los jefes pueden preocuparse de hacer enojar a sus empleados, por eso no les ponen altas expectativas. Yo creo en un lugar de trabajo respetuoso donde la gente disfrute su trabajo y vaya con ganas a trabajar, pero también apoyo el pensamiento de menos quejas y más hechos, menos pasar la pelota y más responsabilidad personal, menos explicaciones de por qué no lo hice y más muestras de cómo si lo hice.

  • Resuelve los problemas de todos. La resolución de problemas es una gran parte del liderazgo. También es una gran parte de los seguidores. No resuelva los todos los problemas de sus seguidores; incluso no resuelva ni siquiera la mayoría de ellos. Recuerde que entre más esté usted involucrado con las soluciones, más propenso será que las personas que le reportan a usted se hagan dependientes. Si ellos saben que usted vendrá a resolverle los problemas, se quedarán esperando. También sentirán que usted no tiene confianza en ellos. Maneje su ansiedad y tenga un poco de fe en los demás. Sus empleados se comportarán a la altura y usted será más feliz.

    Las ramificaciones del liderazgo centrado en el miedo, trae consigo estragos que se extienden más allá del lugar de trabajo. La ansiedad que viene de no hacer lo que dentro de usted sabe que se necesita hacer – y de manejar las consecuencias de sus decisiones equivocadas – le quita la energía que debería estar invirtiendo en amigos, familia y otros intereses que harán que su vida valga la pena.

    ACERCA DEL AUTOR
    Mike Staver | Coach de negocios, expositor y CEO de Staver Group (www.thestavegroup.com). Es un orador profesional certificado (CSP), una designación que tienen sólo menos del 10% de los oradores profesionales. Su libro más reciente es Leadership Isn’t for Cowards: How to Drive Performance by Challenging People and Confronting Problems (Wiley, 2012). Sus otras publicaciones incluyen el libro Do You Know How to Shut Up? Y 51 Other Life Lessons That Will Make You Uncomfortable.

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